再讲互联网就过时了!看海尔用“链群”指明物

  导语:当其他企业还停留于互联网时,有一家企业早已为迎接物联网的到来做好了准备这家企业最近在做的链群实践,正在成为国内外专家学者热议的话题。

  物联网时代到来之际,一家巨头企业海尔正在进行一场前无古人的组织革命,其核心词汇如平台、生态、小微、创客、人单合一等,早已耳熟能详,并得到外界越来越深刻的认同。

  另一方面,组织变革并非朝夕之功,极强的实验性质决定了海尔的组织探索始终在动态升级。如果说这场组织变革的副产品是构建了一个高度原创的“海尔活字典”,那么近半年来,这个“字典”中特别值得关注的一个词汇就是“链群”。

  “创顶尖物联网模式,必须以链群为基本引爆单元”,这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在内部会议上的指导。所谓链群,即“生态链小微群”。为什么在有了小微、节点小微之后,还需要链群?为什么链群被认为是“基本引爆单元”?

  以系统科学来做类比。复杂系统是一个不存在中央控制的网络,通过简单运作规则就能产生复杂的集体行为,处理复杂的信息,并通过学习和进化产生适应性。海尔通过自创业、自组织、自驱动的“三自循环”,构建了这样一个系统。在规则简单的网络系统中,结果是“涌现”而非“规划”出来的。那么,“涌现”需要在什么条件下发生?

  美国计算机模拟专家Craig Reynolds开发了一个叫BOIDS的人工生命程序,用于模拟鸟类的集群结构,得以窥探“涌现”的发生。他发现,最简单的Boids世界只需要满足三条简单规则:

  以此类比,在去中心化的海尔组织中,小微作为基本创业单元,就像一只只飞行中的鸟,它们自行决定飞行动作,不必听命于任何规划指令,此为“分离性”。若以“局部鸟群”比喻“链群”,凝聚性是实现动态黏合的关键。

  海尔提倡共享经济以各方的增值分享为核心,可见,增值分享能够解决链群各攸关方“凝聚性”的问题;最终,飞鸟“朝着局部小群的平均方向移动”的方向校准原则,确保了鸟群的方向不会偏移。鸟儿看似自由无序地飞行,实则在动态的方向校准下形成整体的和谐,在流动中创造了意义。

  “链群”的形成和运作非常类似:相对独立的小微在“链群”生态中,以用户需求为标尺进行“方向校准”,从而达成整体协同,于动态中创造用户价值。

  张瑞敏将“链群”总结成三个“定”,第一条就是定位。他说,每个“链群”要创建与社群对应的生态圈,必须实现攸关方的增值分享,“链群”必须是自组织。有社群才有链群,社群是打造“链群”和生态圈的基础。

  长期研究海尔的学者胡泳和郝亚洲,在所著《知识论导言》中有着类似的洞察。他们观察到,海尔的组织变革是先把坚固的金字塔打碎,成为网状,以节点带动组织边界的延展伸缩。但是过于依赖单一节点,可能存在两点问题。

  第一,节点的活跃能力直接决定了网状组织的创新活力。在把个人等同于节点的前提下,对节点的活跃度要求过高,而人的能力是有边界的。强能力的人能找到强资源,但寻找这个强能力的人会产生成本。

  第二,节点的行为来自母体发出的信号,如果这个信号并不能带来更有效的创新价值,节点就会做大量无用功。这个时候,社群就显得尤为必要。

  两位学者此处所指的“社群”,更多是指在组织内自行聚合、以知识图谱和价值观为索引的虚拟组织,类似一个“超文本”结构,按照组织设定的标签进行自动聚合。这非常符合“链群”在组织内部的运行特质。

  然而这只回答了问题的一半。张瑞敏指出:“创建链群生态机制是为了解决两个吸引力问题:第一个是外部吸引力,即用户吸引力:体验经济以用户个性化需求为中心,要解决用户痛点,成为用户首选才能吸引大量用户,利用链群所对应的社群实现用户体验迭代,全流程、全方案满足用户的个性化需求;第二个是内部吸引力,即对各攸关方的吸引力。”

  可见,要解决链群的“外部吸引力”问题,还必须回到那个永恒的命题用户。要洞察用户的需求,必须建立足够多的用户触点,而高度活跃、有效交互的用户社群,是增强“链群”外部吸引力的关键环节。

  凯文凯利在《失控》中提了一个问题:如何无中生有?他从计算机科学和生物研究最前沿的成果以及交叉学科中,汇总了大自然“无中生有”的九条规律,如下:

  熟悉海尔组织变革的人,对于这“九律”的要义都不会陌生。而当我们谈论“链群”的时候,会发现,它的运行规则与其中某些条目尤为契合,比如第三条“递增收益”。

  凯文凯利对此的解释是:每当你使用一个想法、一种语言或者一项技能时,你都在强化它、巩固它,并使它更具被重复使用的可能,这就是所谓的正反馈或滚雪球。

  这条社会动力学原则在《新约》中表述为“凡有的,还要给他更多。”任何大型和可持续的系统,玩的都是这“递增收益”的游戏,这一定律在经济学、生物学、计算机科学以及人类心理学中都起作用。

  简言之,递增收益就是“信心建立起信心,秩序造就更多的秩序,既得者得之”。如此就能理解,为什么张瑞敏特别强调“只有以增值分享为驱动吸引更多链群节点,链群才能生存;只有量化链群利益有关各方增值分享的标准,链群才具有独特的竞争力。”链群是一个不断自我增强、自我优化的自组织,惟有增值分享机制才能倒逼生态各方自组织、自适应、自优化。

  至此,可以总结出海尔引领物联网时代管理模式的两大特征链群自组织和增值分享机制(图1)。纵轴是体验链群,通过与用户交互实现自组织的“方向校准”;横轴是创单链群,基于用户需求产生“单”,在创单过程中产生递增收益;小微和触点可以抢入链群,定位也可能有交叉重叠。增值分享机制则是核心驱动力,攸关方共创共享,生态才会不断优化,生生不息。

  张瑞敏特别强调“链群”样板的引爆以及引爆后的持续复制。在海尔平台上涌现出来的洗涤平台商圈链群与制造链群并联样板“上合模式”就具有很好的样板效应,它诠释了“链群纵横生态图”纵横二轴的内涵,是链群自驱动、自增强、自优化的一个缩影。

  其中,上海商圈小微属于对零库存负责的体验链群;合肥制造小微属于对零缺陷负责的创单链群。两者纵横匹配之后,合肥制造小微直通上海市场,零距离为上海用户服务。

  用合肥洗衣机制造小微主王自强的话说,“过去我们在工厂关起门来,围绕指标干,现在我们和市场小微一起围绕用户干”。这意味着,从研发到制造再到销售的“筒仓”模式跃升为链群之间直接并联的“生态”模式。

  这是市场链群和制造链群之间并联的一小步,样板意义却非同一般。因为从系统科学的角度看,自组织涌现的“早期样本”非常重要。研究表明,自组织系统没有管控中心,自运行往往是由系统内一个不起眼的“小中心”带动的。

  金观涛、华国凡在《控制论和科学方法论》中举过一个磁化现象的例子:一堆方向杂乱无章的磁针,首先是方向一致的几个磁针取向起到关键作用,它们可以大致确定随后整体的磁针取向。

  化学中大晶体的培养也是一个自组织过程。在晶体形成之前,溶液内晶体物质的分子处于无规则的分布与运动状态。最后形成的,到底是一个有规则的大晶体,还是乱七八糟的小晶体,完全取决于开始形成的组织核心晶核。

  同样道理,在创顶尖物联网模式的进程中,最先引爆的链群样板将成为晶核,对模式的未来走向至关重要。

  《泛工业革命》的作者理查德达维尼访问海尔时,张瑞敏提出一个有趣的观点:未来组织应该也是3D打印的组织。传统制造是减材制造,传统的组织也是减材(才)的。在海尔的生态组织形态下,小微是“增材(才)”组织,缺什么能力,可以从市场上招聘什么能力。泛工业革命应该以泛组织革命为前提。“因为只有组织改变了,才能和3D打印兼容。所谓兼容就是到用户手里,到不了用户手里就没有用。”可见,“增才组织”惟用户价值是瞻,从这个角度看“链群”,是一种典型的“增才组织”,是属于未来的泛组织革命。